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作者北原孝彥在四年間開設了近百家美髮沙龍。

聽起來似乎是個懂得經營之道的人,但特別的是在他所開設的店中引進了「彈性上班制」與「工作告一段落的員工先下班」等制度,甚至是週休三日,創造出低離職率、回客率九成的營運成效。


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今年是成為自雇者的第五年。

除了頭兩年,每年都會被問到關於自雇者的心得或是經營手法,而我自己也有著不同的體會。如果你現在問我自雇者最重要的能力是什麼?

我會說:自雇者,就是要懂得從不確定性中獲益。

沒錯!你可能想到這出自於《反脆弱》的概念,不過這件事並不是那麼容易做到,至少在從零到一的階段是困難的。當你面對生活與經濟的壓力時,只會想要降低不確定性、減少風險,甚至是落袋為安的心態,會一直盤旋在腦中。

我也無法避免,只是要逼自己多想,把未來的路徑盡可能地扒的一清二楚。不誇張,那時我腦中隨時都有五、六套腳本如何通往目標。

當你有了目標,心裡會踏實一些,因為你知道自己有在前進。即使暫時停留在原地、或是繞一下原路,你還是看著遠方的目標。當你咬著牙撐過去,身上的包袱像是經濟、生活、家庭、社交與健康等等,慢慢地一個個卸下,心裡又會更踏實些,這時候你會更有底氣可以專注地往前走。

自雇者的自由,來自於「選擇」的自由

自雇者的好處,主要在於「自由」二字,時間自由、工作地點自由、工作形式自由,可以獲得值得的報酬等等。

多數人對於自由的定義,是想做什麼、就可以做什麼。我想這也是許多人憧憬成為自雇者的原因之一。成為自雇者的初期,的確是這樣;但也會遭遇不少阻力。

你是自由了,但不那麼自在。

這個自由的前提是你得有「選擇」的自由;特別是當你有條件去做,而可以選擇不去做,你才會自由又自在。

關於自雇者的四個省思與關鍵提問

你願意為你職涯的第二人生,付出多少代價呢?我想談談這段時間身為自雇者的一些觀察:

一、你的客戶也有時間表

雖然自雇者大多時候可以安排自己的時間,但是如果客戶只有隔天早晨七點有空,你還是得早起搭第一班高鐵,甚至是自行開車前往赴約。

如果說,守時是身為受雇者的基本要求,那麼身為自雇者,就必須提早半小時到。畢竟遲到了不是扣薪水或是補請假這麼簡單了事。

二、做完一個案子,下一個在哪裡?

不像受雇者,你永遠不用擔心下一個任務在哪裡,只會希望工作不要來的又快又急。作為一個自雇者,當你將成品交給客戶,或是完成服務的提供後,就意味著「結束」;你必須找到下一個需要你的產品或服務的新客戶。

隨著經驗與口碑的累積,你應該要找到需要大量一致工作的客戶來避免這個問題,並讓對方留下深刻的印象。比方說,一家合作良好的管顧、成為一家公司的中長期顧問、或是取得一家平面媒體的穩定發稿的合作等,讓自己未來九個月到一年的收入來源與金額,是可以預估的。

增加被動收入來源也是一種方式,不過如果本身沒有投資理財專業的自雇者,在初期的二年內不容易做到這一點。

三、家人的支持是關鍵

透過成為自顧者來獲得足夠的收入來支撐自己和家人的生活可能需要一段時間,特別是從零開始的人。以我自己為例,直到第三年的中段才追上過去的薪資水準。直到現在也不敢說穩定,因為還在持續轉換組成結構,隨時可能被打回原形。

正如同第二點所說的,如果你未來九到十二個月的營收可預估的來源與比例不夠穩定的話,現在這些都是假的。

我們都聽過一些「傳奇」或「神人」的故事,在成為自雇者後,半年到一年內就超越過去的獲利水準,但那畢竟是少數。

對於多數自雇者來說,至少三、五年跑不掉,如果是在職場十年以上年資的,要轉換跑道回到過去水準,更是不容易做到,就像我這樣。

四、別輕視時間管理的重要性

成為自雇者之後,才真正體會到「時間就是金錢」這句話的涵義。

雖然我以前就是個高效工作者;但差別在於從前早點完成工作是為了早點休息,現在早點完成工作才能投入下一個工作或是任何能產生價值的活動,包括學習、運動與陪伴家人。

所以做計劃、復盤的能力相當重要。

不只是為了達成目標,更重要的是從中檢視有沒有在節省時間的可能性?創造出這些空檔,倒不是為了接更多的工作,而是投入新事務的挑戰。

當你在年初規劃了策略目標與營收預估之後,就不應該漫無考量的將所有需求照單全收,因為你付出的代價可能不只是時間而已。如果你打算成為自雇者渡過第二人生,我衷心的建議要有自己的步調與長期規劃。

我能體會那種機會來臨的誘惑,但別忘了「自律」就是有條件去做,但選擇不去做;此外,自雇者就是一人企業,不管初期成長的力道有多強勁,都應該正視長期而言仍然需要穩定的成長,而不是大起大落。

祝福每位自雇者都能以健康的身體與健全的家庭,迎向自由又自在的人生與事業。共勉之。


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(本文發表於生鮮時書劉奕酉專欄

不少擔任幕僚角色的朋友都跟我抱怨過,每次升職加薪都沒有自己的份,但是交付工作往往第一個輪到自己;又無法跟別人隨便吐苦水,只好眼淚都往肚子裡吞。

這其實反映出幕僚角色普遍存在的問題:價值不容易被彰顯

主管與老闆的快樂,就是幕僚的成功;幕僚的價值,全靠主管的良心。喔!不,我是說主管心中的那把尺啦!

職場上的每個人,或多或少都扮演某種程度上的幕僚角色,只是比例上的不同。幕僚角色的比重愈高,價值不容易被具體的彰顯;沒有標準、主管與老闆說了算,同時也影響到職涯發展與升遷加薪。

甚至有時候,我們會懷疑主管心中真的有那把尺嗎?但是,先不論價值有沒有被看見,你確定自己真的有發揮出價值嗎?

完成了交付的工作任務,是不是等於發揮了價值?這其實是許多職場工作者的迷思,只是在幕僚角色身上,這樣的困惑被放大,甚至大到懷疑自己。

到底,幕僚的價值是什麼?又要如何具體地被看見?

幕僚的價值=創造他人的價值?

首先,我想請你思考以下情境,判斷有哪些是幕僚展現價值的表現?

.完成主管交付的工作
.懂得老闆的決策風格與偏好
.能為主管出謀劃策、分擔解憂
.不管上頭要我做什麼,我都使命必達
.能夠站在公司最大利益的角度來看待一切任務

你覺得這些都是嗎?我當初也是這麼認為。直到我累積了更多幕僚經驗,與不少高層主管及老闆交手之後,我發現主管與老闆在看待這些事情上,有著不一樣的觀點。比方說:

.只是完成主管交付的工作就夠了嗎?主管可能期望你可以更好,很多時候我們所謂的完成只是做完,不等於做好。

.你又知道老闆的決策風格與偏好了?你如何摸索老闆或主管的決策風格與偏好、如何確認你真的有掌握到?

.嗯,能為主管出謀劃策、分擔解憂,真的挺好的!但⋯⋯你真的有能力解決嗎?如果沒有,該如何取得或提升需要的技能?或是能找到資源或人脈來解決問題?

.如果上頭錯了呢?如何辨識這一點?如果你發現主管或老闆錯了,你又該怎麼做?

.公司最大利益的角度,你確定和主管想的一樣?那主管的利益咧?當你扮演幕僚角色時,就是為了成就你的主管,站在公司最大利益的角度來思考沒有錯,但也需要考量到主管的立場,畢竟你是他的幕僚。應該視情況提出合適的建言,但決策權仍在主管手上。

或許,在你看完之後,可能心生不忿地想說:就是有你們這樣的人,台灣才有這麼多慣老闆!

但我想告訴你的是,或許我們無法選擇什麼樣的人做自己的主管或老闆,但可以調整我們的心態與應對的方式。懂得創造價值、改變職涯發展,可以讓你早一點遠離慣老闆;而當你成為主管或老闆時,我想你也會用同樣的觀點看待部屬與幕僚的。

如果用一句話來說幕僚角色價值的具體展現,我想是讓你的主管或老闆看起來很厲害!

透過支援與協作來達成工作目標,藉由創造他人價值來展現自我價值。
怎麼做?讓我來告訴你。

價值創造二大關鍵:定義問題、解決問題

職場上的工作場景,每天都在解決形形色色的大小問題。許多時候,都是因為問題定義錯誤,導致原本的問題沒有被解決,還產生新的問題。

如果方向錯了,方法再對也到不了目的地。定義問題,就是在確定方向、釐清真正該解決的問題是什麼?然後,才能找到解決問題的有效方法,將有限的資源與精力投入在正確的任務上。

幕僚角色沒有實權、沒有頭銜,但這完全不影響你去定義問題或解決問題。而這兩件事也都是為了創造他人的價值,也就是你的直屬主管或所屬組織。

具體來說,該如何提升定義問題、解決問題的價值呢?

定義問題的價值,與幕僚素養的提升有關,也就是培養對事、對人的成熟度;解決問題的價值,與幕僚職能的提升有關,也就是強化職務所需的技能水準。

幕僚素養的提升,指的是培養對事、對人的成熟度。

什麼是成熟度?我想是一種「穩定」的表現,不會太多、也不會太少,剛剛好的程度。


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在市場上存活的的三個關鍵:生態、決策與框架。​

關於生態​

要了解一個生態最好的方式,先在外圍觀察一下,確定腳踏出去還能抽得出來;自己進去個二、三年,然後抽離做自己該做的事。​

記得,你是為了瞭解運作的機制,不是為了瞎攪和。​

水至清則無魚,人至察則無徒。​

生態鏈中本就有不同的生存方式,誰也不必瞧不起誰;少了底層的生物,頂層的人一樣活不了。​

你有能力,可以選擇改變自己的位置、改變生態,留在原地當扛壩子也不賴;你沒能力,就乖乖待在同溫層中,別想太多,外面的世界很危險的。​

關於決策​

一般在思考決策時,我會畫出這三個圓「有可能做的」、「實際可以做的」以及「希望實現的目標」,然後試著在不同的交集寫下我能想到的選項。​


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時間與內容的碎片化,一直都存在於我們生活的周遭,只是有沒有去意識到、有沒有妥善運用它;或者,更直接地說:是否轉化到學習這件事?

好久沒聽到碎片化學習這個詞了。今早看到一篇短文在說碎片化學習是無意義的,我並不認同這樣的說法。

碎片化學習未必沒用,只是你不懂得用

碎片化學習之所以對多數人是無效的,主要是由於無法適應碎片化的時間,或者是迷失在碎片化的內容中。

相對於碎片化學習,採用系統化學習的確會是較有成效的方式,但也相對需要投入較長的時間。只不過這個時代的運作方式,誰都很難避免接受龐大又複雜的資訊,也很難有完整超過兩、三小時,甚至是半天以上的時間坐下來好好學習。

所以,能不能思考如何將兩者結合?能不能建構出系統化的碎片式學習、或是碎片化的系統式學習呢?

如何建構系統化的碎片式學習?

系統化學習的架構,首先要有一個具體的實踐目標,一個解決問題的場景目標,比如說:具備完成提案簡報的能力,並成功運用在對客戶的提案上。

不必擔心這個目標合不合適、是不是自己真正需要或想要的。

因為重點不在於目標本身,而是以這個目標為方向,實踐知識和能力的融會貫通。即便是日後我沒有向客戶提案的需求了,但過程中所建立的提案簡報技能是扎實的,照樣可以運用在其他方面。

沒有目標的學習,永遠就只會停留在表面學習上,因為不是為了解決問題。

其次,就是以目標回推路徑。

如果要實踐這個目標,我需要哪些知識與技能?依據這些知識與技能的關聯性,來建構一個系統框架。

你可以想像成在遊戲中的轉職系統,都會有一張樹狀圖告訴你,應該養成那些技能?收集哪些素材?才能逐次成長為目標職業。

最後,是碎片式的輸入、系統化的累積。

因為建構了達成目標的系統化框架,接下來無論時間長短、內容多寡,你都可以將碎片式的輸入,對應位置填入框架中。

兼容並蓄、更有效率的雙向學習

從系統框架中來安排系統化學習,以及將碎片式學習的內容,擺放到設定系統框架中對應的位置。

這種雙向的學習方式,取其長、避其短,我認為會是因應這個時代的彈性作法。

總結來說,精準學習的三個步驟:

一、設定一個解決問題場景的目標。
二、建構達成目標所需要的知識與技能框架。
三、依照框架來系統化學習,以及將碎片式學習的內容填入框架中。

然後,就是刻意練習、養成慣習了。


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當我們因為各種問題分身乏術時,通常會放棄解決所有的問題,只會專注在眼下的問題,視野會變得如同在隧道中那樣狹隘,這就是「隧道效應」的概念。

這時候,我們無法進行長期規劃、也無法策略性地排列問題的優先順序,因為眼下的問題就是「最重要」的。

「我沒有時間了。」
「成本已經超出原本的預期了。」

我們會用各種理由來合理化當下的選擇。

而且,隧道效應有可能會帶來情感上的獎勵,因為我們解決了眼下一個又一個的問題,榮譽感就會油然而生,結果陷在隧道效應之中而無法自拔。

缺乏長遠規劃,放大了隧道效應

但是隧道效應最可怕的,是在心理上的影響:不知道隧道有多長?

一方面注意著隧道內的車況、另一方面想著什麼時候可以離開隧道,這種矛盾會讓身心感受到巨大的煎熬。想離開隧道的是自己,不斷加長隧道的也是自己。為什麼?

因為沒有妥善規劃。

我指的不是沒有規劃,而是沒有長遠的規劃,就好像在大霧中的陌生路段前行,原本的不安因為能見度不佳被數倍放大了。

這時候我們會陷入決策癱瘓、認知麻痹的困境中,告訴自己「這不是我的錯,已經盡力了,只希望儘早脫離現狀。」

但還是沒有任何規劃,只是期望。

擺脫隧道效應的兩個建議

要擺脫隧道效應,我的做法是,量化隧道的長度、保留百分之十的資源給隧道後。

量化隧道長度,不是為了知道還要「困在」這裡多久?而是評估需要「投入」多少時間與精力在這裡?

然後,我只會投入九成的資源在隧道中的事,而且專心的做好這件事,不去想其他的。如果有新的因素加入可能使得隧道加長,我就能清楚地意識到這件事,評估要不要接受?晚一點接受、還是需要付出什麼樣的代價?

這會讓自己更審慎的做出加長隧道的決定。或者,想辦法提升效率,在相同的資源下承接更多任務。

那麼保留的百分之十做什麼?為了隧道後的佈局。不是離開隧道後再來投入別的事,而是在隧道中就在佈局另一件事的準備。這可以堅定離開隧道的決心,甚至可能發現自己不是在隧道中,而是前往下一個目標的必經過程。

這容易嗎?我想很不容易。

我自己也在刻意練習,試圖讓自己可以更有餘裕的做這件事,而我現在保留給隧道後的比例大約兩成左右。如果你也有這樣的困擾,或許可以試試我的方法;不過前提是你有意識到這件事。


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上游思維,簡單來說就是「預防勝於治療」的概念。

比起在問題發生後再來應對的下游行動,顯然在問題發生之前先採取上游行動、避免問題發生,是更為合理的選擇。但是,為什麼多數人清楚上游思維的好處,卻仍選擇等問題發生了、變嚴重了再來應對呢?

下游行動成果更顯而易見,沒人想做無名英雄

這是因為下游行動的成果更顯而易見,往往救火英雄更容易被大家看見!鎂光燈永遠不會投射在日常做好防護與檢測的人員身上,但是問題發生了可能就會被檢討工作沒做好。在職場上,這樣的情況更是常見:大家都知道預防問題的重要性,但功勞與光環卻只會給解決問題的人。

遊戲規則自然會驅使著人們追逐更能展現價值的目標,這就是採取下游行動的主要原因。

此外,現代化組織強調專業分工,可以創造出高效率、專注在各自的目標上,但是也開始對上游的制度面所產生的問題視而不見,因為每一個人都覺得「這不是我的職責!不該越界、做好份內工作就好。」

在《上游思維》這本書中,用了極少的篇幅解釋完了什麼是上游思維,大概就十來頁吧!甚至我們都早已明白這個道理,那麼為什麼還要看這本書呢?我也是抱著這樣的疑惑,心想:它應該是要告訴我,如何運用上游思維來解決根本的問題、或是在問題發生就阻止它。至少,書封和介紹是這麼寫的。

我帶著問題去找答案,但結果答案沒找到,卻對問題有了不同的看法。

「為什麼明知上游思維的好處,卻仍然偏好採取下游行動?」
「採取上游行動,會面臨哪些困境、必須解決那些問題?」

這些問題,才是這本書中所要探討、找出答案的。書中提到許多關於公衛、社福的問題,點出了採用上游思維解決這些問題時,所面臨的困境與難題,但作者也沒有答案。正如作者在書中所說的:上游,是沒有盡頭的。而且目前也沒有科學證據可以顯示,採取上游行動會比較好。

阻礙我們啟動上游思維的三個困境

上游思維,是一種選擇。我們可以選擇多投入一些關注與資源到上游行動中,但這不意味著必須完全放棄下游行動;但難就難在比例上的拿捏與取捨。為什麼?

除了前面提到的,專業分工讓彼此對上游問題視而不見、下游行動的勝利成果更是顯而易見,這兩個因素之外,還存在著三個阻礙我們選擇上游思維的困境:

「我沒看到問題!」對問題盲目、習以為常
「解決問題不是我的責任!」上游問題缺乏負責人,沒人會行動
「我現在沒辦法處理這個問題!」時間、資源有限,只會專注眼下問題

許多時候,我們會認為某些負面結果自然會發生、也無法避免,只能束手無策;現況就是這樣,也沒有人會質疑這件事其實是可以改變的,這就是對問題盲目。特別是在面對體制內的問題,我們通常會選擇逆來順受,將問題合理化為正常的現象。

某些問題因為缺乏負責人,即便造成了下游的各種影響,大家只顧著解決造成自己影響的問題,卻沒人會去管上游的根本問題。為什麼?很大的原因是:採取上游行動會影響到某些人的既有利益,而我們缺乏採取行動的正當性。

當我們因為各種問題分身乏術時,通常會放棄解決所有的問題,只會專注在眼下的問題,視野會變得如同在隧道中那樣狹隘,這就是「隧道效應」的概念。這時候,我們無法進行長期規劃、也無法策略性地排列問題的優先順序,因為眼下的問題就是「最重要」的。

而且,隧道效應有可能會帶來情感上的獎勵,因為我們解決了眼下一個又一個的問題,榮譽感就會油然而生,這會使我們陷在隧道效應之中而不自拔。

要解決這些困境,不是那麼容易,但也並非沒有辦法。

第一個是心態上的改變:我選擇解決這個問題,並不是因為自己必須這麼做;而是我有能力這麼做,也因為這個問題有解決的必要。

第二個是資源上的留白:在時間與資源分配上預留空間,用來檢視與思考問題的解決。比方說,組織會利用早會時間來檢視前一天的工作狀況,確認疏漏或可以再改進的地方;我自己也會利用晚上的半小時,回顧當天的工作流程。

想清楚七個問題,讓上游行動得以實踐

突破這三個困境,只是讓我們有意願採取上游行動;但真正採取行動時,還有許多問題需要釐清與解決,這些問題包括:

一、如何找到對的成員來採取上游行動?
二、好的制度往往是最好的上游行動,但如何改變制度?
三、如何找到解決問題的施力點?如何辨識可用的槓桿與支點?
四、如何在問題發生前就偵測到它?
五、如何衡量成效、判斷自己成功了?
六、如何避免行動的成功、卻造成其他的傷害?
七、誰要為沒發生的事付出代價?

在書中對應這些問題,作者提出了相當多的公衛與社福案例來說明,也給出了建議,比方說

.與其思考如何找到對的成員,不如從讓每個人都有其角色功能開始。

.改變制度需要時間、也會面臨兩難局面,但你得認確與相信變革會帶來正面影響。

.沒有人知道施力點的答案,但我們可以思考想要解決的問題底下,有哪些風險和保護因子?這些都可能是潛在的施力點;而尋找可行施力點的過程,必定會考量成本與效益。

.問題預警本身沒有絕對的優勢,價值取決於問題的嚴重程度。而大量而頻繁的預警,也會使我們產生疲勞麻痺的現象,甚至因此忽略重要的警訊。

.如何才算成功?這肯定是困擾上游行動最大的問題。衡量成效的方式與想看到的實際結果不能混為一談,要小心衡量指標只是虛假成就:看似成功、實則失敗。

.我們要體認到,為了改善整個系統而做出的改變,有時可能會阻礙系統中某部分的利益,尤其在短期之內。我們能做的就是保持謙卑、建立回饋循環,來確保如果造成傷害,是可以改變或取消行動的。

.誰為上游行動付出代價?要回歸到三個問題:最花錢的問題在哪裡?誰最適合預防這些問題?要如何讓這些人有動機採取上游行動?

沒有發生的威脅?還是威脅嗎?

作者在最後提到的千禧年危機,我也相當印象深刻。許多人為可能的災難做足了準備,但結果災難並沒有發生,於是開始有人質疑:這些準備工作是否有比要?

九一一事件後,恐怖攻擊的應對被拉高了層級;日本三一一地震後,世界對於核電廠的應對也做出了改變。為什麼?因為我們會從反面來思考:當災難的破壞力可能超乎尋常時,我們是否做好充分準備要面對災難?在浩劫餘生後,我們會認為自己準備的不夠嗎?還是如果沒準備的話,後果會更糟?

只要有一點先見之明,我們或許就能避免問題發生;即使無法完全阻絕問題,也能緩衝與降低隨之而來的影響。

上游,沒有盡頭。但我們都應該試著往上游走去。


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庖丁解牛,是《莊子》中的一個寓言。

其中有一段說到「吾生也有涯,而知也無涯。以有涯隨無涯,殆已。已而為知者,殆而已矣。」

意思是說:人們的生命是有限的,而知識卻是無限的。以有限的生命去追求無限的知識,勢必體乏神傷,既然如此還在不停地追求知識,那可真是十分危險的了!

以前不理解這段話,跟故事中所說的有什麼關係。今天在和朋友談論時,突然想通了。

我不是在追求知識,而是順著接受出現在我面前的知識。

常被人說我懂得很雜、閱讀的領域很廣,我也不清楚該如何解釋這件事。說是愛閱讀,好想也不是這麼貼切;說是漫無目的地閱讀,但我發現這些知識或資訊,是可以交互運用的。

現在我明白了,我只是順著接受出現在我面前的知識,無關乎學習或追求知識;只是單純地想理解眼前的內容,將它融入我的一部分。

在閱讀一本書時,我會去想:作者是如何寫作這一本書的?從頭一篇一篇地寫、從核心概念先寫,然後往兩頭拓展、或只是將多篇文章集結,再理出個脈絡呢?

找到了這個頭緒,就能順著作者的思路還原回去,書的內容彷彿在時間軸上有了先後順序,這與呈現給讀者的書綱脈絡不同。我也是在自己寫過一本書之後,才體會到這個道理。

即使我早已明白思考的邏輯,是與表達的邏輯不同的。到此刻,我才明白原來在閱讀時,我是倒過來用的,只是我沒有意識到。

其實很多事情,我是透過回答別人的提問,才進而思考:

「我是如何做到的?」
「喔,原來我說的不夠直白⋯⋯」
「原來,我以為的原點,可能是別人的中點」

透過閱讀,我不斷看到更高的視界;透過對談,我持續探索底層的思維。

理解、分解,然後再構築

正如同庖丁解牛的故事中,庖丁放下刀回答文惠王說:

「我所喜好的是摸索事物的規律,比起一般的技術、技巧又進了一層。我開始分解牛體的時候,所看見的沒有不是一整頭牛的。幾年之後,就不曾再看到整體的牛了。」

「現在,我只用心神去接觸而不必用眼睛去觀察,眼睛的官能似乎停了下來而精神世界還在不停地運行。」

「依照牛體自然的生理結構,劈擊肌肉骨骼間大的縫隙,把刀導向那些骨節間大的空處,順著牛體的天然結構去解剖;從不曾碰撞過經絡結聚的部位和骨肉緊密連接的地方,何況那些大骨頭呢!」

閱讀,又何嘗不是如此呢?想想,也是挺有趣的!


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疫情的衝擊,從移動蒸發引起了需求蒸發、再到雇用蒸發,產生了所謂的三無世代:無移動、無需求、無雇用。

在這本《三無世代》中探討的,就是從企業經營、工作型態與個人成長三個面向的觀察,來一窺三無世代的新世界該如何應對?

後疫情的三無世代,是危機、也是轉機

事實上,數位化早已讓工作模式進入了「無的時代」,如無紙化、無通勤、無出差、無加班等等;而遠距工作擴大了無的程度與範圍,也出現了新的工作方式。這對於企業的經營模式與個人的工作型態,帶來了巨大的衝擊與影響,但可以說是危機、也是轉機。

九十年前的經濟大蕭條,催生出每週四十小時工時、最低薪資、禁止童工與工作分攤等工作型態;而這次的疫情同樣也會帶來一些轉變,不合時宜的工作型態將會被翻轉,而且不會再回去了。

原本人手不足、人力不夠的企業問題不絕於耳,但現在突然發現其實沒有這麼多的會要開、也沒有這麼多的工作一定要做;於是調整組織與人力,變得既合情又合理,反倒成為企業營運成本與人才管理解套的最佳時機點。

企業面對的競爭對手,不再是同業的零和遊戲,而是面對自己的負和生存,能活得像過去一樣好就該偷笑了!但這也讓企業有了重新檢視自己、正視未來競爭力的一次機會,從求生戰略、生產力戰略、成長戰略與人才戰略找出在後疫情時代站穩腳步的方法。

工作會消失,但領域專家的需求不減反增

隨著工作型態的轉變,企業的人才策略與市場的人才條件也產生的因應的變化。比方說:企業改採混合型的人事制度,以約聘模式取得高市場價值的人才服務,結合現有雇傭機制;培養更多有經驗的人成為知識工作者,來強化現場解決問題的能力。

市場對於人才需求的條件與標準也在變化。

工作可能會消失,但對領域專家的需求一直都在、而且更強烈。職場工作的市場價值,取決於不可替代性與附加價值,也就是以成為知識型專家為發展目標。

在自己擅長、感興趣,也領積了經驗的領域,有凌駕他人的卓越知識見解、技巧、實績的人才,就是專家。

這是作者對於專家所給出的定義。

想要從業餘轉換為專家,並做為專家在市場上勝出,必須進行思維與行動的改變(典範轉移):

一、追求市場價值、而非公司價值
二、重視產出結果、而非工作過程
三、成為絕對存在、而非相對優勢
四、自律創造價值,而非聽令行動
五、專注可控項目,捨棄不可控性

此外,專家與否並非由學歷或證照來決定,更不是自稱,而是由市場與客戶來決定,這也呼應了前面提到的,以知識見解、技巧與實績決勝負。

專家的薪資也是由市場價值決定,能夠成為質量兼具的高產出專家,意味著有機會獲取更高的報酬。同時,也要懂得創造出多樣化團結的意識,而非只是單兵作戰的英雄。

這樣的專家,將會是未來企業搶手的人才。

後疫情時代,知識工作者如何提升生產力?

因應三無世代,遠距工作、精簡工作、聰明工作,將會是知識工作者提升生產力的三個關鍵。

數位化、線上與遠距工作將會成為標配,而不只是應急手段。但也因為與傳統流程無法完全相容,所以勢必要做出工作流程上的調整與精簡,才能發揮遠距工作的效能。工作者與企業之間也不再有絕對的雇傭關係,更多知識工作者懂得用對力氣、聰明努力,追求高產出的同時、也能兼顧幸福感。

遠距工作與傳統通型態最大的差異,在於協作與溝通模式。要如何發揮遠距工作的最大效能,有四項溝通原則可以參考:

一、溝通方式因人而異、對症下藥。
二、讓經驗豐富與不足的人一起組隊。
三、建立非正式溝通的管道,有助於消除隔閡。
四、定期線下,讓日常的線上溝通發揮功能。

此外,關於如何做到聰明工作,書中也給出了兩點建議:

一、從遠距生產力、價值創造力來重新檢視工作方式。
二、懂得用更少的透入創造更大的產出。

正因為可以不見面,與誰見面更重要

數位化、遠距工作提升了工作效率,也使得彼此之間可以不用見面。

但作者提醒,在三無時代,反而更應該追求與異質的人見面、親赴現場與實景來培養現場力,以及利用非專業領域經驗的累積來培養實力。

這是因為,從事高創造力的工作,需要異質想法與經歷的刺激。而親赴現場更是發揮五感與洞察力的必要條件;老是做在桌子前面的人,是無法看出未來的預兆的。

自己成為知識型自雇者也有四年多的時間,加上這波疫情的衝擊影響與應對經驗,讓我在閱讀這本書時,更加有同感共鳴。十分推薦給對現況焦慮、或是期望改變工作型態卻不得其門而入的企業經營者與職場工作者們。


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Photo by Dylan Gillis on Unsplash

(本文發表於生鮮時書劉奕酉專欄

從今年開始,我加入了商業思維學院,一間致力於打造真實市場的商學院。做為超級幕僚學程的主理人,我希望提供職場上的幕僚角色一個系統化、結構性的整合學習資源,以及打造自我成長與交流的場域。

幕僚,在職場上有著多樣化的面貌,每個人都有各自扮演的角色、難題與挑戰;這些人在職場上可能不是那麼耀眼,甚至沒有人知道他們在做什麼,但卻是職場上最多的一群人。

說到幕僚,你會想到職場上的哪些人?他們又從事著什麼樣的工作內容呢?在這一篇文章中,我想和你分享關於幕僚,你應該知道的三件事。

第一件事:幕僚不是一個職稱或頭銜,而是一種角色

對多數人來說,很難說清楚幕僚的定義是什麼?

你可能會直覺想到秘書、助理或是老闆身邊的特助;不過,後勤單位的行政人員好像也算幕僚,單位主管也可能是更高層主管的幕僚。其實,一個組織、一家企業中可能存在著形形色色的幕僚,但是他們的工作職務直觀上都不太一樣,也擁有著不同的職稱或頭銜。

其實,幕僚不是一個職稱或頭銜,而是一種角色。

職場上的每個人,或多或少都扮演某種程度上的幕僚角色,只是比例上的不同。比如說基層主管,除了自己的職務之外,可能也扮演著更高主管的幕僚,但比重上也許不高;而資深秘書,可能只需要完全打點某位高層交付的任務就好,那麼她的幕僚角色比例就很吃重。

職人簡報與商業思維|劉奕酉

專注於職人簡報、策略規劃與商業思維的培訓與顧問服務,著有《我用模組化簡報,解決99.9%的工作難題》與《高產出的本事》等書。 演講/培訓/顧問/專欄合作,請洽:easypresentation2016@gmail.com

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