(本文發表於生鮮時書劉奕酉專欄

在前一篇文章中,我提到如何運用六種「傳接球」技巧,拉近雙方的距離、營造出有利於對話的氛圍。事實上,除了傳接球技巧之外,我們也可以透過「提問」來引導有利於雙方對話的情境。

提問,通常是為了獲得更多資訊,以做出更好的判斷。

擅長提問的人,也懂得運用在對話中,來引導有利於雙方對話的情境。這是因為提問,不僅僅只是提出問題,使用的字眼和語氣,都會影響到對方的感受與對話的氛圍。

在這篇文章中,我想和你簡單分享三個實用的提問技巧

  1. 保持中立觀點、避免情緒化或評斷的字眼
  2. 有意義的提問,但不要質問、反問或審問
  3. 難開口的時候,就用提問化解尷尬的氣氛

技巧一、保持中立觀點、避免情緒化或評斷的字眼

「應該是這樣才對吧?」
「為什麼不那樣做呢?」

這樣的提問,帶有批判與誘導的意味;如果我們想挑起對立的氛圍,可以這樣做。但如果我們希望事情能往好的局面發展,可以換一種問法

「這樣做沒問題嗎?」
「為什麼是這樣做呢?」

用中性的、不帶個人主觀判斷的方式進行提問,才能創造出對話的空間。

這可以讓對方感受到「自己不是沒有想法,但我願意先把意見放一邊,想要瞭解你所提出來的觀點,再做判斷。」

技巧二、有意義的提問,但不要質問、反問或審問

有意義的提問,是為了獲得更多資訊來解讀與判斷;而質問、反問與審問,往往會造成情緒上的反彈,讓氣氛導向不利於對話的局面。比方說

「為什麼會犯這種錯誤?」
「到底要我說幾次,你才會聽懂?」
「難道你就不能一次把事做好嗎?」

我們可以換一種說法

「造成錯誤的原因可能是什麼?」
「是不是有哪個部分,我說明的不夠清楚?」
「這件事一次做好的困難點是?有什麼樣的瓶頸與限制嗎?」

有意義的提問,才能獲得關鍵資訊、引導對話氛圍;而質問、反問或審問,不僅可能讓對話離題,還會走向不利於對話的氛圍,對於事情進展完全沒有好處。

技巧三、難開口的時候,就用提問避免尷尬的氣氛

比方說,在請求或拜託別人時,你會如何開口?

「請你在這週完成這件事」

這是一種上對下的命令語氣,只會讓對方覺得不舒服,讓氣氛變得更僵。

「你能在這週完成這件事嗎?」

使用質問的語氣,對方會覺得好像只能回答肯定的答案,而感到有壓力。反而會猶豫不決,不想當下做出回覆。

「你能否在這週完成這件事?」

以詢問的語氣提問,可以保留讓對方評估的空間,反而能引導對方思考如何去完成的可能性?在心情上感受到被尊重,容易朝向肯定回答的方向發展。

做為幕僚角色,時常需要面對難以開口的場景。

舉個過去我常遇到的場景,合作單位應該交付的成果卻遲遲沒有給、老闆忘記了先前承諾自己的事情,這時候「提問」的技巧和語氣就顯得重要,不只關係到事情能否順利進展、也會影響到彼此間的關係。

「會議討論的工作要項,交付期限已經過了,你是不是忘記了?」
「會議討論的工作要項,你何時可以提供給我?」
「關於會議討論的工作要項,我想和你討論一下交付時間是否需要延後?」

這三種提問方式,你覺得哪一種能營造出有利對話的氛圍?

第一種提問方式,既然交付期限已經過了是既定事實,這樣的問法,對方只能回答忘記了、或者找理由。無論是哪一種回答,都不利於後續的對話。別忘了,我們的目的是希望盡快拿到交付成果,而不是糾結在為什麼對方沒交出成果的原因。

第二種提問方式,聽起來比第一種和緩許多。但實際上,已經默認了對方沒有在交付期限內完成這件事,這時對方並不會對這件事感到有壓力,通常會以自己方便的前提下草率回覆一個時間,或是直接回覆你現在很忙、可能要等一陣子。對方可能會覺得反正跳票也沒關係;這時候,你該如何進行後續的對話?

第三種提問方式,是暗示對方交付時間已經逾期了,我來提醒你要盡快完成。如果需要延後,請你評估要延後多久?延後的理由又是什麼?略施一些壓力,會讓對方將這件事情的優先順序提高。甚至,有時候還會利用高層來婉轉地提醒對方,像是

「關於會議討論的工作要項,我想和你討論一下交付時間是否需要延後?因為副總在關心這些工作要項的進展,我需要向他匯報。」

另外,幕僚角色與直屬主管之間,因為職務性質的關係,可能會有較多口頭上的約定或承諾,比方說調薪、獎勵或額外的資源調配。如果直屬主管忘記了,該怎麼辦?主動提出這件事好像很尷尬,但不提又損害到自己的權益。

這時候,我會建議採用前面這個案例中的第三種提問方式,來營造對自己有利的對話場景。

比方說「不曉得您現在有空嗎?我想和您討論一下關於薪資調整的問題。」

雖然可能還是會被主管用四兩撥千金的方式帶過,但至少開口了就有機會;不說,主管忘記的機率可是相當高的,有時還是故意裝傻的。

說到這裡,我想提醒各位的一點是,閱讀空氣、創造空氣的技巧,不是用了就一定會如己所願,而是提高成功的勝算。別忘了,人人都可以培養這樣的技巧,特別是閱歷豐富的主管們,幾乎都是這方面的好手。在真實場景中,閱讀空氣、創造空氣的人不會只有你一個,這也表示整個局面的空氣氛圍隨時都有可能改變。

如果你曾經閱讀過最近的三篇文章,我想你已經知道了閱讀空氣的重要性,以及如何閱讀空氣、創造空氣,營造出有利於對話的氛圍。

劉奕酉|鉑澈行銷顧問策略長、企業培訓顧問、暢銷書作者

擁有高科技產業十多年策略行銷與高階幕僚經歷,為台灣少數具有深厚實務背景的商務顧問,專注提供企業與職場工作者在思考、表達與問題解決領域的培訓與顧問服務。同時也是職場生產力作家,多家出版社、社群媒體指定邀稿對象;一年閱讀百本書、寫作百篇以上職場文章,以知識萃取、高效產出與全息圖解而廣受好評。

相關著作:《我用模組化簡報,解決99.9%的工作難題》、《高產出的本事》、《20道資料視覺化難題全解析

培訓、講座、專欄、顧問服務邀約,或文章轉載授權請私訊聯繫 (easypresentation2016@gmail.com)

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(本文發表於生鮮時書劉奕酉專欄

在前一篇文章《幕僚的素養力:學會閱讀空氣,告別職場小白》中,我提到對於幕僚角色來說,懂得閱讀空氣,就是展現成熟度的開始。

如何做好閱讀空氣呢?第一步,就從「傾聽」開始。在面對人際互動時知道如何察言觀色、做出符合期待的應對;但是要留意的是,不是一味地符合對方的期待,而是找出彼此間最大的交集。

如果過度迎合對方的期待,可能也讓自己變成了空氣。

當然,對於一位稱職的幕僚來說,並不是讀懂空氣就好,還要能採取行動,做出讓「彼此都舒服」的應對。甚至有時候,還得「創造空氣」來營造出有利於對話的氛圍。怎麼做?讓我來告訴你。

你玩過「傳接球」的遊戲嗎?顧名思義,就是來回傳球與接球的一種遊戲,傳球的一方與接球的一方必須彼此配合,遊戲才能持續下去。傳接球的技巧套用在對話上,就是聽懂對方的暗示與言外之意,然後做出適當的接話來改變氣氛。

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(本文發表於生鮮時書劉奕酉專欄

你今天焦慮了嗎?是對生活、對工作,還是對於學習感到焦慮了呢?

隨著經濟型態的改變,全球化競爭的態勢越來越劇烈,這不只改變了企業營運的方式,也改變了工作者職涯的發展路徑。

終身僱用已經成為了歷史,即使你的工作表現優秀仍然可能會失去工作,只因為組織調整或是公司結束。所以,有的人選擇拼命學習提升自己的競爭力,有的人選擇低調過日子、多做事少說話。

越來越多職場工作者充滿著焦慮,擔心著自己的價值遠不及薪資水準、擔心著失去這份工作就找不到同等水準的工作、擔心著自己被取代,這是一種不可預期的未來焦慮。

這些焦慮的本質,是對於創造價值沒有自信。

而你,是不是也有著同樣的焦慮?但對於幕僚角色來說,除了創造價值的焦慮之外,更要面對著價值不易彰顯的困境。

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看了脫不花的一篇文章,關於面試的提問:如何區別兩個資歷上看來差不多的求職者呢?​可以觀察對於四個問題的回答:​

  1. 如果你突然有半個月的帶薪假,只有一個條件,就是必須研究一件事,你會研究什麼?​
  2. 你正在做的事,產業裡最頂尖的人或公司是誰,他們是怎麼做的?​
  3. 你在此之前的人生經歷中,做過什麼重要的取捨?​
  4. 針對剛才你提過某個很重要的項目或工作,如果你有機會重新做一遍這件事,會有哪些地方不一樣?​​

當然,我想這些問題的提問對象,不會是初入社會的新鮮人,也不會是豐富經歷的高階經理人。前者答不出來這些問題,也沒必要靠這些問題才能辨識;後者不一定想回答這些,即使答了也很難對其評論。​

​反倒是工作八到十年的人,正好走到了職涯與人生的撞牆期,會有很多的想法,也有不少的迷惘;有一定的工作資歷與能力,面對這些問題的回答會展現出個人的差異。我自己經歷過這樣的撞牆期,也發現身邊不少朋友有這樣的課題,不過未必會說出來,也不知道該向誰請教或討論。​

​如果能在工作五年左右開始找到一位導師,我覺得會是有幫助的。有時單純的交流或觀察回饋,就受益良多。在面臨撞牆期時,或許就是突破的契機。​

回到這四個問題,即使不是作為面試的準備,不時拿來問問自己也是很好的提醒。​脫不花說這些問題,衡量的是一個人的內在驅動力自我期望值關係偏好性反思察覺力。​

特別是第三個問題,具體事件不重要,決策機制才關鍵。人在面對壓力、不舒服的場景下,所反映出來決策行為往往是最真實的,我也會刻意製造一些突發狀況來觀察合作夥伴的反應,藉此判斷是否適合作為長期合作的對象。​

脫不花也分享自己的經驗。每個人生重大取捨,都一定會有一兩個關鍵者施加過影響。對此完全避而不談的創業者,通常無法從商業計劃書走向實際起步階段;因為這種人的組織能力相對較弱,無法從既有的關係網絡中為自己吸引到真正的追隨者。​

而那些囉哩叭唆提到一長串名單的,看似懷抱著一顆感恩的心,卻往往也帶不了大團隊。因為他們總是多愁善感,容易被感受所綁架。隨著團隊規模擴大,就會暴露出邊界意識薄弱、劃分不清權力責任的歸屬問題。​

​挺好的四個問題,能用在許多地方。

那麼,初入社會的新鮮人、豐富經歷的高階經理人在面對求職面試或轉換跑道時,又該如何做好準備呢?

我想目標是一致的:如何用最簡短的內容,告訴對方你能勝任這項職務?

換句話說,你能否讓對方感受到「你是最合適的人」遠比「你是最厲害的人」來得重要。那麼,在準備求職簡歷上,我們面對的難題可能有:

  1. 簡歷上應該寫些什麼?
  2. 如何將簡歷寫的簡潔易懂、又有專業感?
  3. 不想用制式表格,但不知道如何設計個人化的簡報?
  4. 如果沒有太多經歷與優勢可寫,怎麼辦?

具體的做法,我想你可以參考我寫過的這一篇文章。

除此之外,如果你在職涯發展上感到迷惘,或是遇到了撞牆期,下面這十篇文章或許能帶給你一些啟發或參考。願你能在職涯發展上找到熱愛的工作,也懂得將工作變成自己熱愛的模樣!

  1. 三個步驟,找出讓你事半功倍、可以帶著走的可遷移能力
  2. 學了很多,還是過不好日子?用一張圖、三個問題,檢視你的學習與成長是否走在正確的道路上?
  3. 你的稀缺性,能為職涯帶來話語權和影響力嗎?還是成為了工具人?
  4. 策略是決定不做什麼,而且有能力拒絕好的選擇
  5. 從有限零和到無限賽局,高效工作者駕馭自我的五個「切換」思維
  6. 學會用「第一性原理」來思考,商業場景的問題都有解
  7. 在生活中用三個小改變,帶來大影響;提升問題解決的品質與速度
  8. 問題解決能力的養成邏輯:理解、分解、再構築
  9. 當你感到焦慮時,這六項觀點或許對你有啟發
  10. 機會,是留給準備好的人;準備好了,就去創造自己的機會吧!

劉奕酉|鉑澈行銷顧問策略長、企業培訓顧問、暢銷書作者

擁有高科技產業十多年策略行銷與高階幕僚經歷,為台灣少數具有深厚實務背景的商務顧問,專注提供企業與職場工作者在思考、表達與問題解決領域的培訓與顧問服務。同時也是職場生產力作家,多家出版社、社群媒體指定邀稿對象;一年閱讀百本書、寫作百篇以上職場文章,以知識萃取、高效產出與全息圖解而廣受好評。

相關著作:《我用模組化簡報,解決99.9%的工作難題》、《高產出的本事》、《20道資料視覺化難題全解析

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昨天在一場演講中被問到一個問題,自雇者該如何定義自己的角色?

應該當一名講師?還是要顧問自居?或者成為一位知識型網紅?我當下的回覆是:有人規定你只能當某個角色嗎?

我想應該沒有。

換個角度,你說自己是某個角色,市場就會買單嗎?如果你的答案是肯定的,那麼以下的文字其實可以不用看了,因為對你幫助不大,也許是你早已知道和實踐,也許你有更高明的做法。

那很棒!你知道如何做的更好。

我認為,自雇者該關注的是與受眾的關係,而不是自身角色的定義。你可以將角色視為解決某些問題的集合體,比方說講師可以解決哪些問題?

嗯,這個例子可能不太好,因為答案因人而異。那麼顧問、知識型網紅有時解決哪些問題呢?也是沒有標準答案,對吧?

所以,我們不需要去執著「他人」對這些角色的定義,而是應該關注「自己」能解決哪些問題、帶來哪些效益?

你在創造價值?還是只有時間與體力的貢獻?

如何解決受眾的問題?如何滿足受眾的需求?如何提供受眾的體驗?帶來的又是什麼樣的效益?

這些談的其實是同一件事:你如何創造價值?

別誤會,我不是在談貢獻。

創造價值,與有多少貢獻是完全不同的兩回事。

職場上,有句老話是這樣說的:沒有功勞、也有苦勞;沒有苦勞、至少付出了疲勞。

沒錯!你貢獻了時間、精神,還有大量的體力,但是沒有創造出價值,那就看對方買不買單了。如果是太平盛世時,還相安無事;但是當時局不佳時,比方說這幾年的疫情衝擊,這個體制就只能跟你說抱歉了!

你覺得不好過,其實大家都不好過。

對職場工作者來說,是不習慣去想創造價值這件事的。畢竟,對多數人來說不論手頭上的工作做好、做壞,到了月底都是領一樣的薪資,頂多影響考績獎金與升遷,但不致於丟掉飯碗。

是否創造價值根本不重要。

但是如果仔細估算,許多人所領的薪資相對於創造的價值而言,很可能是溢價的。這也是多數職場工作者越來越焦慮的主因:擔心失去這份工作,可能就找不到同等薪資水準的。

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兩個多月前,我寫了一篇文章《學了很多,還是過不好日子?用一張圖、三個問題,檢視你的學習與成長是否走在正確的道路上?》獲得不錯的回響。

特別是這張圖,用「工作價值增長模型」掌握職能學習、成長的有效路徑。

其中提到,輸入/輸出能力的養成可以分為三個階段:學以致用、應對得體與價值變現。從學以致用到價值變現的過程,有個很重要的關鍵,就是可遷移能力的養成與強化。

可遷移能力,或者說跨域能力,是一個人在專業能力之外創造差異化的條件,也是知識變現的關鍵。​

​比方說邏輯思考、洞察解讀、溝通表達與抽象/具象化能力,都是一種不受領域限制的通用性能力,所以可遷移與加成到任何領域上。​

舉例來說,你會數據分析,另一個人也會卻不比你行。但他有更好的表達與具象化能力,所以比你懂得如何展現成果與價值,讓人覺得具備更好的數據分析能力。​

​因為你擁有的是技術,而他具備的是解決問題的能力,更靠近能採取下一步行動所需要的條件。​

發掘與培養自己的可遷移能力,不只是加分項、更是個乘數項,創造專業能力的槓桿效益。但我該如何找到自己的可遷移能力?又該從哪些方面開始培養或強化呢?​

不妨試試三步驟做法:找出深刻的體驗、展開深層的探索、進行深入的思考。​

​三個步驟,找出自己的可遷移能力

步驟一、找出深刻的體驗​

回想在學習、工作或完成一項任務的經驗,有沒有令自己印象深刻的部分?把它寫出來。​

如果不確定哪些經驗算是,不妨試著條列寫下再來思考;用視覺來輔助經驗的提取是個有效的方法!​

步驟二、展開深層的探索​

經驗可能會被簡化,因此讓我們產生了偏誤、遺忘了某些重要的細節。​

在找出深刻的經驗之後,我們可以進一步自我提問,深層的挖掘出藏在經驗中的重點。可以利用課題框架(STAR)的元素來思考與組織這些經驗的細節。​

這個經驗的背景是什麼?自己在其中所扮演的角色、任務的目標是什麼?過程中完成了哪些關鍵行動?最終產生了什麼成果效益、又獲得哪些啟發?​

步驟三、進行深入的思考​

透過深層探索的過程,我們得以從經驗中提取與重組關鍵的部分。接下來,我們可以進一步深入的思考,在這個過程中,自己做對了什麼?發揮了哪些能力?​

在這些經驗中一再被使用的能力、思考的模式,可能就是自己擅長的可遷移能力。這時候,可以再反向思考,自己還有將這樣的可遷移能力,使用在哪些經歷或經驗中?自己之所以對其沒有太多印象,會不會是因為沒有善用與發揮可遷移能力的緣故?​

如果再來一次,自己可以如何做得更好?​

藉由反覆推敲與思考的過程,可以深化自己對可遷移能力的認知與理解不足之處,就是往後持續提升的方向。​

最後,為了提醒自己,我會將可遷移能力寫在便利貼並貼在牆上。可以的話,附上幾個成功案例的關鍵字,來創造連結性。

劉奕酉|鉑澈行銷顧問策略長、企業培訓顧問、暢銷書作者

擁有高科技產業十多年策略行銷與高階幕僚經歷,為台灣少數具有深厚實務背景的商務顧問,專注提供企業與職場工作者在思考、表達與問題解決領域的培訓與顧問服務。同時也是職場生產力作家,多家出版社、社群媒體指定邀稿對象;一年閱讀百本書、寫作百篇以上職場文章,以知識萃取、高效產出與全息圖解而廣受好評。

相關著作:《我用模組化簡報,解決99.9%的工作難題》、《高產出的本事》、《20道資料視覺化難題全解析

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別遞咖啡給想喝水的人。​

​忘了在哪本書中看過類似的話,但令我印象深刻,也一語道破溝通、簡報、提案與問題解決的關鍵。​

​或許有人會說,把咖啡賣給想喝水的人,也是一種銷售本事啊,就像把梳子賣給和尚一樣。的確,這是一種銷售能力,而且相當稀有。對於多數人來說,更需要的是解決問題的能力:判斷出對方想喝水,然後就給他水。​​

如果這時候給的是咖啡,可能非但沒能解決問題,還是製造新的問題。​

「這種人也太白目了吧!」​

每當我在企業中說到這個例子時,總會有人不以為然地說自己肯定不會這樣做。但是當我請他們再想想日常與工作上的溝通與簡報是如何做的,有些人似乎想到了什麼。​​

「你覺得自己清楚對方要喝的是水?還是咖啡?」​
「那麼,你給的是什麼?」​

這時候,聰明的人會告訴我,水和咖啡他都會準備,讓對方自己選就萬無一失了!是啊,既然不知道對方想喝的是什麼,那就全都準備就好啦,總會中一樣吧?​

你也是這樣認為的嗎?​

不知道對方想要聽的是什麼,索性將所有準備的資料與資訊全放進簡報中,讓對方自己選擇需要的內容。這就是多數職場工作者的簡報成效不彰的主要原因,做得越好、越失敗!​

單就準備的內容來看,都是有價值的;但對應到簡報的目的,可能就對於達成目標沒有實質助益。但我們還是放進去了,為什麼?​

「都做了,不放太可惜了。」​
「內容太少,會不會讓人覺得不夠努力?」​
「我哪知道老闆到底想聽什麼?他又不說。」​​

如果問起這些與簡報目的有關嗎?我相信多數人的答案都是否定的,但還是選擇放了。因為不希望自己的努力沒被看到,認為沒有功勞也有苦勞。​

這是用戰術的勤奮,來掩飾戰略的懶惰。

「是真的不知道?還是根本沒有思考?」​

在不確定性高的情況下,的確準備多套劇本來因應各種可能性,是高效工作者常見的做法。但本質上還是為了對症下藥,只不過從事前判斷轉為臨場應變,而不是交由對方自己做判斷。​

「讓對方容易做決定,而不是困難地做判斷;更不要讓對方自己找答案。」​

這是我常說的一段話。如果你看懂了,我想無論是簡報、提案或爭取工作上的資源,都會事半功倍。​

容我將主題拉回到簡報這件事。​

製作簡報不過是一種手段,我們應該著眼的目標是將資料轉換為資訊,透過資訊讓對方產生共鳴;進一步從資訊中萃取出洞察的建議、創造誘因,讓對方願意採取我們想要的行動。​

如果花在製作簡報的時間越多成果就越大,那只要不停的製作精美、精細的簡報資料就好了。現實不是這樣的,不能只顧著低頭埋首於簡報製作中,而忘了抬頭看看閱聽簡報的對象是誰?我們又是在解決哪些人的什麼問題?​

以終為始,許多人都朗朗上口。​

但你真的清楚「終點」在哪裡?而「開始」又是何時?當我們確認了起訖點之後,再從產出的目的與期望對方的反應或採取的行動出發,再來思考如何驅使對方做出期望回應的有效方式。​

方向錯了,方法再對也到不了目的地。​

簡單來說,從簡報受眾體驗路徑來看,不外乎是從知道、理解、認同到行動的過程。​

你得清楚對方的起點是知道、理解,還是已經認同?或者根本還沒站上起點,也就是「不知道」的狀態。那麼,你又要帶往的終點是哪裡?只要理解就好,還是希望獲得認同,甚至是採取期望的行動?​

清楚了起點與終點,我們就能將有限的時間與資源,投入在最重要的事情上。如果還有餘裕,再來把內容做得更好都沒有問題;倘若沒有想清楚這些,就很容易在我們擅長的部份持續投入大量的時間打轉,比方說畫面的設計、說話的口條或是更多的資料。

用成就感來掩飾思考不足的空虛感,無益於目標達成。​

反過來說,會選擇製作簡報,是為了降低溝通成本、或是提升對方做出期望行動的勝算;如果不是,也就沒有製作的必要性。

劉奕酉|鉑澈行銷顧問策略長、企業培訓顧問、暢銷書作者

擁有高科技產業十多年策略行銷與高階幕僚經歷,為台灣少數具有深厚實務背景的商務顧問,專注提供企業與職場工作者在思考、表達與問題解決領域的培訓與顧問服務。同時也是職場生產力作家,多家出版社、社群媒體指定邀稿對象;一年閱讀百本書、寫作百篇以上職場文章,以知識萃取、高效產出與全息圖解而廣受好評。

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成功的知識變現沒有標準答案,但有跡可循;失敗的知識變現總有共同問題,不是找錯方向、就是用錯方法。看完這本《知識複利》之後,我發現自己的方向沒有錯,但方法還可以更好!

這本《知識複利》是由何則文與高永祺合著的,一位是七本暢銷書的作者、全台最大職涯社群「職涯實驗室」的創辦人,長期關注個人品牌的議題;另一位則是擅長於知識產品的打造,曾協助近百位專家職人,建立超過五百項知識產品。

由他們兩位來談個人品牌與知識變現的內容,可以說是相當有說服力。

如果你是位專業工作者,希望自己的專業價值能被看見,甚至是有機會發展出個人品牌、將自己的專業能力變現,你打算怎麼做?如果完全沒有頭緒,我會建議你好好看過這本書。但如果你已經在這條路上,走的還不錯,那麼更應該看這本書;因為,你會發現原來自己可以做得更好!

作為知識型自雇者,書中的內容也和我息息相關。在閱讀完後,我歸納了三件事想要和你分享。

一、什麼是知識複利?為何要追求知識複利?
二、知識工作者如何運用知識複利,打造個人品牌、進行知識變現?
三、我從這本書中獲得的三個啟發與思考

▍什麼是知識複利?為何要追求知識複利?

這些年,關於知識變現、時間複利,我們聽過不少。但什麼是知識複利呢?

首先,知識是可以重複利用的。

專業知識的價值,是幫助我們解決工作上的問題,進而獲得報酬與信譽;如果能將專業知識轉化為知識產品,就能創造出知識的剩餘價值。

比方說,我將做好提案簡報的技巧與經驗寫成一篇文章,發表在經理人月刊的專欄上,獲得了一份稿費和名聲,就創造出了剩餘價值;如果我將職場上提案簡報相關的技巧與經驗寫成一本書,是不是又可以獲得更多的版稅和知名度?然後,因此獲得更多的演講與授課的邀約。

原本我和你及許多人一樣,在職場上用擅長的提案簡報能力解決問題、領著同樣的薪資。但是透過這個不斷延伸的「知識產品化」過程,就能讓專業知識的剩餘價值不斷疊加,甚至超過原本我們在工作上的報酬與信譽,創造出知識的溢價空間,這就是知識複利的力量

事實上,我在五年前離開職場後,做的就是這件事:做為一位知識型自雇者,利用知識複利與飛輪效應來創造知識變現,獲得兩倍於以往的收入

知識複利,對我來說就是創造知識的複利效應。

那麼,如果不做自雇者、沒打算知識變現,是不是知識複利就沒有用了呢?當然不是。對「職場工作者」來說,知識複利可以幫助你從「低效益學習陷阱」與「單一工作收入陷阱」中脫困

為什麼有些人的閱讀與學習都特別快?

未必是他特別聰明,而是懂得將先前的閱讀與學習成果做為基石,疊加對於某個領域的知識;隨著規模的累積,自然就加深對領域知識的理解、加廣領域知識的連結、加快新知識的學習速度,藉此擺脫低效益的學習陷阱。

普遍來說,薪資漲幅會隨著年紀增加而減少,落入單一工作收入的陷阱。

要想從中脫困,除了創業、投資之外,還可以利用過往累積的專業,轉化為知識型副業,像是顧問服務、演講課程或文章內容等,獲得更多變現機會。

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你可能聽過一種說法,職場上的價值來自於稀缺性。​

​我也聽說不少前輩說過,曾經以為只有自己會做、能做就叫做稀缺性;但他們沒告訴我的是,怎麼樣不讓自己成為「非你不可」的工具人?如何不讓自己因為「沒你不行」而惹來殺身之禍?​

後來明白了,不是他們不說;而是他們也沒經歷過,所以說不出來。即使懂的人也不會明說,因為自己沒經歷過也未必聽得進去。​

這門課還是得自己修煉、自己體會。​

現在知道了,稀缺性不是因為自己能做什麼,而是有能力拒絕與選擇做什麼。​

​能做什麼,反映的是專業與技能的熟練程度;有能力拒絕與選擇什麼,反映的是一個人的話語權有多少。能夠選擇做一件事,並且帶來巨大的產出價值,代表著一個人的影響力。​

我們在職場上,除了努力提升自己的稀缺性之外,更重要的是將其轉化成話語權和影響力。

如此一來,我們可以撬動與槓桿更多的稀缺資源為自己所用,用更短時間、更少成本來創造更大效益;否則就只是燃燒自己、為他人作嫁的工具人,因為只有自己能做嘛!​

有人說,一個十年、十個一年,是專業與技能熟練度有無隨時間增長的差別。要懂得創造機會、讓自己不斷躍遷,這都沒有錯;但沒有話語權和影響力,這一個十年是贏過十個一年,但還是輸給別人的一個八年、一個五年。​

你是有稀缺性,但沒有了市場的需求性。​

最近看到幾份中高齡的履歷,他們提出的疑惑和我看到的問題,讓我有很多感觸。面對這些學、經歷很豐富的人,其實我沒能有太大幫助的;能做的,只是幫忙看看有那些阻力可以消除?怎麼樣讓自己的優勢更貼近期望的職務需求?但現實條件就是攤在那裡的,而對這些人來說要改變可能也為時已晚了。​

但對於十年經歷以下的職場工作者來說,做出改變還不算太晚。

你不一定能理解或實踐,但請空出時間想想這個問題:你的稀缺性是什麼?話語權、影響力又在哪裡?​

別讓你的時間與精力,投入在錯誤的地方努力著。

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職人簡報與商業思維|劉奕酉

職人簡報與商業思維|劉奕酉

鉑澈行銷顧問策略長/專注提供企業與職場工作者在思考、表達與問題解決領域的培訓與顧問服務/著有三本暢銷書/邀約請私訊 easypresentation2016@gmail.com