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問題分析與解決,是過去許多企業會安排員工上的一門課;不過幾年前開始,我試圖用邏輯思維來取代這門課,原因是在跟公司高管訪談時的過程,發現多數人的問題在於用舊方法處理新問題

硬套方法的結果下,就是忽略了問題的本質,強調走完流程、產出一些東西。但這些東西無益於問題解決,甚至製造出更多問題。

方向錯了,方法再對也到不了目的地

在與一些企業主管交流討論後,我歸納出三點是造成問題分析與解決成效不彰的原因。

首先,是問題越來越錯綜複雜。

簡單的、困難但有規律的問題,大多已經透過系統自動化處理了,剩下的只有愈來愈錯綜雜亂、人為判斷的複雜問題。多數人仍仰賴過去的經驗與方法來處理,但未必管用;在面對新的問題,我們都應該放下成見,從最初的問題定義出發。


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在超級幕僚學程的開學直播結束後,有位同學私訊問我,幕僚角色沒有實權、也不是主要負責人,要如何發揮優勢?什麼又是優勢?

我回答他:讓其順利、使其完美

什麼意思?就是讓一件事減少失敗的可能,或者做得更好、創造超乎預期的效益。舉例來說,你被指派參與一個企劃案,負責人不是你、執行者也不是你,甚至你手上拿不出任何資源,怎麼辦?你還可以做什麼?

用你的腦去思考、用你的心去感受,用你的眼睛去看,團隊中的成員是如何做事、如何溝通的?遇到問題時是如何解決的?這就是你可以使力的地方?

魔鬼藏在細節裡,天使跟著口碑來

細節往往就是多數人忽略地方,團隊中你推我拒,細節就成了真空地帶,可能就是導向整個機器運轉失靈的那個螺絲釘。

更具體來說,你可以做什麼?

去思考這個企劃案目標的合理性?行動方案的可行性?成果的價值性?把這些挖掘出來,具體寫成文件;如果不夠好,就試著找出更合理的目標、更可行的方案,用清晰好理解的方式展現成果的價值、用效益來說服團隊。

然後,就這樣。不需要執著於被接受,過於執著的善意,最終只會讓人感受到惡意;因為負責的人不是你。

你可能沒有實質產出,但對方知道有你可以讓團隊更好,這就是你的隱性優勢:信賴感。

培養對人、對事的成熟度與專業度

信賴感,來自於你對人、對事的成熟度,也來自於你做人、做事的專業度。當你還沒能有機會發揮後者時,仍然有很大的空間可以展現前者,這就是價值的展現。

你不需要會很多技能,但要增加解決問題的速度、高度與廣度;兩者沒有必然的關係。

時間不夠,就善用別人的時間;技能不足,就活用他人的技能。有一位職場上的前輩,曾經告訴我,與其多才多藝,不如培養能提高勝算的能力。

如果你能讓偶然成為必然,就能成為團隊不可獲缺的人物,到任何領域都能吃得開。


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你試著將書皮拆開來看嗎?上頭有著這麼一段話。​

我們無法選擇賽局,也不能決定規則;但我們可以選擇如何迎戰。讓我們一起學習以無限思維迎戰人生賽局。」​

我認為本質上就是:別讓規則限制了你的想像。​


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每天睜開眼的那一刻,我們就在做決策了。

是要閉上眼繼續睡,直到鬧鐘響起?還是現在就起床?我們的生活與工作,就是一連串的決定所組成的,有些可以很快做出選擇、有些則需要足夠資訊量才能做出抉擇。

如果有一張地圖,告訴我們身處何處、該前往何地?同時標示出清晰的路徑與過程中該做哪些事?我們就可以更快、更好地做出明智的決定,那該有多好?

巴菲特的長期合夥人,同時也是《窮查理的普通常識》一書作者的查理.蒙格認為,依照人類心理的天性,會扭曲現實情況來符合自己的思維模型,導致做出非理性的決策。唯有學習與增加來自不同學科、領域的思維模型,才能得以修正認知上的偏誤,做出理性的決策。

這本《BCG頂尖顧問的高效決策力》書中提到的心理策略,就是一種思維模型,也是幫助我們做出明智決定的那張地圖。

本書的兩位作者,皆來自知名的波士頓諮詢公司(BCG,Boston Consulting Group),擅長為客戶提供策略規劃與決策諮詢的服務。在這本書中,我們可以學習到兩件事:

第一件事,是理性決策的流程。包括蒐集資料、拼湊全貌、擬定方法與完成任務四個環節,在書中你可以充分理解這些環節的操作、在決策過程中扮演的角色重要性,以及過程中可能發生的盲點與偏誤。

第二件事,是提升決策品質的心理策略。書中擷取自許多研究領域的實際做法,像是統計、政治、經濟、賽局理論、心理學等學科,整合出十二項心理策略,對應決策流程中的四個環節,提供思考與行動的思維模型。

在決策的過程中,總是會出現各種的認知偏誤干擾著我們做出理性的判斷。

我們可能認為基於觀察到的事實來下結論,就是理性。但只有片面觀察、有意或無意漏掉某些線索,所產生的誤解可能更嚴重;但我們不一定會發現,甚至是刻意為之。像是蒐集「成功案例」來歸納有效做法,看似合理卻可能犯了「倖存者偏誤」的決策盲點

此外,人類習慣從事物中找尋相關性與因果性,往往錯將隨機的事物認定有相關性、把有相關性的解讀為有因果性存在。對隨機性的錯誤認知與解讀,也會使我們在拼湊問題的全貌看不件真相,進而造成決策上的偏誤。

為什麼做出理性決策不是一件容易的事?正是因為這些認知偏誤,包括個人的成見、信念與偏見,都會影響著決策過程中的各個環節,致使我們走岔了方向而不自知。

面對這個多變、不確定、複雜又模糊的世界,做出理性決策愈來愈不容易,但我們可以藉助思維工具來提升決策品質,做出更好的決定。

我想這正是一本告訴讀者,如何消除偏誤、做出理性決策的實務操作指南

(本文收錄於《BCG頂尖顧問的高效決策力》推薦序)


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猜猜看,一個小時的董事會議,需要花費多少時間準備?約莫七十到八十個小時,如果公司的員工數越多,這個準備時間會更久,這是作者走訪多家企業所得到的答案。

更別說公司每天都有大大小小的會議,會花費多少準備時間?

當然,這個數據未必代表所有的公司,但已足以突顯一個重要問題:我們可能花了太多時間在準備資料上。事實上,公司內部會議、準備資料與收發郵件,就是占用職場工作者的三大要事。如果我們希望藉由改變工作方式來提高生產力,就應該從這三件事開始!

這本《我要準時下班!終結瞎忙的「超.時短術」》的作者帶領著團隊,展開了一場超大型工作方式改革行動。由五百二十八間企業、十六萬人參與,歷經近兩萬小時的實驗驗證,統計歸納並找出了時間管理的成功關鍵因素,而這本書就是集大成的工作方式改革指南。

「藉由花費更少的工作時間,從壓力中釋放,並獲得更大的自由與更多的選擇。」

作者提出一套稱之為「超.時短術」的時間管理術,就是秉持著這樣的信念。他認為比起縮短工作時間,能夠有效活用時間以產生成果更為重要;沒有深入思考「為什麼」會發生長時間工作,而是想著「如何」減少加班,反而導致生產力下降。

歸根究底,導致員工長時間工作的根本原因,其實是:方法、方向與方式的不對。

方法不對,做事沒有效率,自然需要更長的時間完成工作;方向不對,浪費時間在沒有意義的事情上,只是在瞎忙;方式不對,只會造成員工被動、缺乏活力反而導致生產力下滑。

要解決超時工作的根本之道,就是用正確的方向、有效的方法與合適的方式,做好時間管理;具體來說,可以從時間的「效率管理」與「效能管理」兩方面來著手

效率管理,是如何更快的完成一件任務,縮短時間的耗用;效能管理,則是如何將時間投入在更有價值的任務上,減少時間的浪費。

一方面提升完成任務的速度,另一方面減少無效任務的投入,這就是「超.時短術」的真相。

說起來簡單,但做起來一點也不簡單;大多數人遇到的第一道難題,就是如何做才能提升速度?如何判斷什麼是無效的任務?書中就造成職場工作者瞎忙的三大要事:公司內部會議、資料準備與收發郵件,提出了有效的建議與行動指南。

全書包含四個部分:

一、 實踐篇:從十六萬人的實驗結果,歸納出擺脫瞎忙三要事(內部會議、準備資料與收發郵件)的方法指南。

二、 概念篇:從職場工作者的角度說明,如何了解自己、提升自己,懂得做好效率管理(提升速度、減少阻力)與效能管理(提升活力、減少浪費),進而創造更大價值。

三、 警鐘篇:從企業經營者的角度說明,打造友善的工作環境、提升工作價值感,才是改變工作方式的根本之道。

四、 學習篇:失敗為成功之母,不僅要向成功企業學習,更要向失敗企業借鏡。

從職場工作者自身的改變,到企業經營者對組織的改變,更重要的是向成功企業學習、向失敗企業借鏡。縮短工時不是終點,真正的意義是將多出來的時間投資在更美好的未來。

這個時代要求我們用更短的時間,持續產出更多、更好的成果;但是一昧地提升工作效率,提高產出的速度終究是有極限的。

「拋棄時間,時間也終將把你拋棄」莎士比亞

職場工作者該思考的,是如何將心力投注在重要的事情上,提高創造價值的能力。另一方面,企業經營者如果能提升員工的信賴感,減少溝通成本,也是一種省時;而增加工作價值感,能讓員工在工作時更有活力、進而提高生產力。

這本書,推薦給想要改變工作方式,善待工作時間、善待自己的你。

(本文收錄於《我要準時下班!終結瞎忙的「超.時短術」》推薦序)


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我不是羅胖的粉,但會去解析他詮釋的能力。​

這是我覺得他的過人之處,也是值得學習的地方。他的跨年演說進入第六年,但我沒有一次有看的;一來是陪伴家人士更重要的事,二來是我不覺得需要投入花四小時在內容的輸入。​

但我願意花更多時間在輸出這件事上,把它變成我自己的東西、融入我的知識體系當中。怎麼做?​

理解、分解、再構築。​

這也是煉金術的本質(知道我在說什麼的,不是學識豐富、就是看過漫畫),所以早上我看完了精華版的文章、發了一篇關於負責的文章,然後開始默寫我看到了什麼?在快速瀏覽一次文章,畫下這張圖、註記一些重點。

同樣地,我把知識點用了三次。​

原來的內容在說什麼,對我已經不重要了。我只需要記得這十二句話就夠了,而且確實提醒我一些事、也獲得了啟發。​

整體來說關鍵字就是:長大以後、不遠求、有啟發。​

成年人的世界,沒有容易二字。二零二零的疫情爆發,對我們來說像是出了一道思考題:能不能以有限的資源為前提實現目標?​

大人的責任,就是不論資源多末有限,擺在面前的問題總得解決。成為父母之後,我更深刻地體認到這一點。解決不了問題、就改變看待問題的方式,這是老生常談,但我覺得羅胖將這個概念用更好的方式詮釋,那就是​

「我們對於事情的負面看法,只是因為缺乏建設性的視角。」​

當我們改變看待事情的觀點,問題不一定會被解決,但一定可以找到被管裡的方法,並從中獲得啟發。所謂的啟發,意謂著我們將力量指向自己,帶著問題找尋自己的答案。​

這時候,我們和世界是和解的,但沒有饒過自己,因為仍在不斷地給自己出題、解決,然後成為一個更好的自己。​

另一方面,解決問題的途徑,往往在於我們如何解決他人的問題。解決了別人的問題,他們可能就成為你解決自己問題的資源;這也是以有限資源,創造無限可能的另一種表現。​

然後呢?能不能把自己走過的這個過程,分享給更多人?​

為這個世界創造新的意義容器,在真實世界裡創造一個機會,讓走過、路過的人都能將自己的意義放進來,包括那些喜歡你的、無視你的,甚至是討厭你的人。這麼一來,那個最初的價值就會被固化下來。​

現在我在做的這是這樣的事,我希望超級幕僚學程也能成為這樣的一個場域,讓更多不同領域、不同經驗的意義,都能在這裡彼此激盪,而我只是主理這個場域的人。​

演說中的一段,我特別有感觸,因為正好與我日前在超級幕僚學程上提到「從負責、擔責到當責的進化之路」的概念不謀而合。​


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來到第四季的尾聲,大家讀了哪些好書?

我相信,閱讀的習慣遠比閱讀數量、速度來得重要。

在《應該要大量閱讀?還是精準閱讀?其實是比例的問題》這篇文章中,我提到自己在意的是閱讀習慣。所以每天都會閱讀二小時,無論工作再忙,都一定會閱讀。有時候讀不到半本書,有時候可以到二本、甚至更多。

今年閱讀了九十六本書,以商管書居多。平時我會透過臉書分享關於閱讀後的心得或重點摘要,一段時間會整合到這裡,算是自我學習的一個紀錄,也希望正在閱讀這篇文章的你,能找到想閱讀的好書!

如果你錯過了前三季的閱讀書單,可以點選以下連結
2020Q1–Part1)(2020Q1–Part2)(2020Q1–Part3
2020Q2–Part1)(2020Q2–Part2)(2020Q3

在這一季,我閱讀了十四本好書,與你分享!

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今年閱讀的第96本商管書​。

雖然書名主打的是「自學力」,但內容其實在闡述「通才主義」的價值,以及如何做到有價值的通才?​

這裡所指的通才,與多數人印象中的「什麼都會一點、什麼都不專精」不同,而是「相對於」專才的一種說法;更明確地說,是「熟悉多項技能,雖不到頂尖、但都在水準之上,而且彼此間可以發揮綜效」的一種狀態。​

就像我認為的斜槓,是懂得在進行物理攻擊時,同時附加魔法屬性與回血、又能獲得雙倍經驗值的概念。

這樣的好處是在現代商業場景中,更能「獨力」完成創造價值、傳遞價值到獲取價值的過程,實現一人公司的可能性;即使在職場上,也能獨當一面、發揮著影響力。​要做到有價值的通才,關鍵就在於有意義的技能堆疊,而不只是隨著個人喜好學習技能而已。​

專注在三種類型的技能堆疊

所謂有意義的技能堆疊,指的是「關鍵統合技能、興趣技能、需求導向技能」三種類型的技能養成與累積。​

第一種,關鍵統合技能,是每個人都需要的基礎技能。

像是邏輯思考、溝通表達、專注力等等,可以說是「可遷移能力」的一種,不管到任何領域都需要的基本技能。​

不過在書中,作者特別點出了紀律、聚焦、邏輯、說服與信念這五種技能。我想,其實可以再延伸更多,像是資料蒐集與整合、策略思考、目標管理、協作影響等,在各個領域也都能發揮更大的優勢。​

第二種,興趣技能,是個人有興趣而且樂此不疲的技能。

我們每個人都有自己的興趣,也可能擅長做這些事,但未必能從中賺到錢。不過正因為可以樂在其中,所以願意投入時間與精力去提升這些技能。​

第三種,需求導向技能,是讓興趣可以賴以維生所需要的技能。

是為了補足興趣到變現之間的落差,比方說銷售、行銷與提案這些技能。

藉由三種類型的技能堆疊,我們才有機會成為有價值的通才。那麼,我們可以進一步思考,有沒有什麼技能同時滿足三種類型的特性呢?我想寫作與簡報可能是,或許還有其他的選項。

技能堆疊的好處是,你可以安安靜靜的贏過很多人,因為多數人沒想過可以用這樣的方式來競爭;更重要的是,可以完全靠自己成功,而減少依賴他人才能成事的瓶頸。

比方說,知識型的自雇者,可以從售前的自學、規劃、產出、提案、銷售,到售後的服務、分析、反饋到下一次的機會,都由自己來完成。基於成本效率的考量,也可以外包出去,當選項就相對有彈性,不用受制於大環境或合作夥伴。​

五項原則,打造有價值的通才

那麼,如何做到有價值的通才呢?書中提供了五項原則可以做為我們在養成技能時的參考建議:​

一、技能堆疊>專精(跨域整合的綜效高於單一技能的專精)​
二、短期專精(每次專注在一到二項技能的養成)​
三、百分之八十原則(再投入精進的成本效益,不如養成新技能)​
四、整合>分離(技能堆積需要擅長的技能)​
五、重複與抗性(在心流區刻意練習,持續增加強度)​

我很認同書中所說的,未來的好事會來自於你所做或願意去做的每一件事;自我提升的重點也不在於獲得什麼,而在於要成為什麼樣的人?​

賈伯斯說過「你無法預先把現在所發生的點點滴滴串聯起來,只有在未來回顧今日時,你才會明白這些點點滴滴是如何串在一起的。」​

我想道理是相同的,自己也親身感受著這些持續發生。​

短期的少許犧牲,換來長期可觀的進步

既然通才主義這麼好,為什麼大家不去做?​

書中也對此提出了看法。大部分人之所以難以成為通才,是因為要專精一項技能已經不容易;而在精進到一定程度之後,要轉向另一項技能的養成,的確有可能讓原本的技能退步、甚至荒廢。​

要做出這樣的取捨,對多數人來說並不容易。​

因此,必須先有「短期的少許犧牲,可以換來長期可觀的進步」這樣的認知,才有辦法堅定地往通才主義這條路上前進。換句話說,要有犧牲單一技能的專精,來換取多項技能的綜效這樣的體認。​

看完這本書後,回顧自己過往的成長路徑,也無意間在實踐著通才主義的做法,收穫到不少成果。這也讓我反思,在三種類型的技能堆疊上,還可以再多做些什麼?讓自己有更大的選擇彈性與優勢。


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Photo by Markus Spiske on Unsplash

如果不想被演算法操弄,就主動去搜索資料,而不是等著被餵食資訊。​

因為工作的緣故,我一直都有主動調研的習慣,即便離開了職場,還是持續了閱讀新聞、報告與書籍的習慣,也重新建立了一套情資體系。與其說是掌握資訊,更重要的是維持手感。​

對我來說,讓自己保持敏銳度的最好方式,就是讓末梢神經能有最大限度的伸展(這是種比喻),第一件事就是拒絕吞食主動送到眼前的資訊。在這個演算法的時代,任何免費的資訊都有其背後的目的;所以,在收到一個資訊後,我會習慣反向去搜尋相關的資料,為了驗證真偽、完備資訊。​

然後建立索引,和紀錄一些關鍵的內容,就這樣。​

沒必要全記在腦子裡,只要知道有這個資訊、用什麼關鍵字可以搜尋到、哪裡可以找到關鍵的數據,就足夠建立一個資訊索引網;把腦袋用來思考與運算,搜尋和記憶的事交給人工智慧就好了。​

在臉書上,是個被演算法偏導很嚴重的場域。如果你的主要資訊來源都來自於這裡,那麼你的認知世界觀很可能跟真實的世界很不一樣;你以為的跳出同溫層,也許是從原有的跳進另一個同溫層。​

怎麼辦呢?不要用臉書了嗎?​

因為覺得不好,就不用它,未必是個好方式。相反地,你可以反過用運用它,主動去遮蔽一些人事物的訊息,比如說:隱藏貼文、暫停追蹤、取消追蹤等功能,但這還是會被納入演算法的計算。​

所以不要只是對你不喜歡、不想看的內容這麼做,對於喜愛的、必看的,也要隨意的這麼做。​

你會說,那我看不到這些內容怎麼辦?​

你可曾想過,這或許就是你焦慮的來源?對於某些人事物的資訊,你已經上癮了,不看就會感到焦慮、看了就能紓解你心中的不安,然後就會不停尋找能滿足你焦慮感的資訊、阻斷那些讓你感到不安的內容,於是你完全被操弄了。​

說真的,有些很好的資訊,你不看也不會怎麼樣的。​

如果你真的需要,可以這樣做:將這些資訊頁面另存成書籤,主動從書籤來連結到這些頁面觀看;不定時用一些關鍵字在臉書上去搜尋看一些資訊(把臉書當Google用)。​

這樣做會讓你的行為稍微偏離典型,讓你在演算法中的關聯強度不這麼高,不會這麼兩極化地,只看到你想看的、還有它希望你看到的。​

另外,就是區別事實與觀點的差異。這沒你想像的這麼簡單,但你得有意識地去想這件事、願意去嘗試接受不同的觀點,然後才會更接近完整的事實一些。​

說了這麼多,其實是因為最近看了不少回顧、總結的內容,各行各業都努力的活著,跟往年一樣沒什麼不同;我們的生活的確因為疫情而改變了不少,但拉長時間來看,成長的過程中也經歷過許多這類的事件,然後學習到、增加了韌性。​

適者生存、不識者淘汰。


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每個職場工作者都會有煩惱,如果你是一位主管,得煩惱的事可能更多。

「我希望部屬能主動一些,試過很多方法,但還是只會做我交辦的工作。」
「我希望讓部屬感受到我想幫忙,主動詢問對方但都沒有反應。」
「我到底該掌握部屬的工作內容到什麼程度呢?會不會管太多呢?」
「我覺得應該和部屬溝通,但該如何贏得信賴?如何劃清彼此的界線呢?」
「請資深員工多做一點事,對方就哭訴做不到,我該怎麼交付工作?」
「我不能接受主管的指令,又必須對部屬下達相同指令,該怎麼辦?」
「沒人想做的工作,該如何分派給部屬呢?會不會被認為推卸責任……」
「接手了一個混亂的組織,卻要我交出成績,該如何是好?」

這些都是曾經讓我「很有感」的煩惱,在這本《一萬個主管都煩惱的事》中列出了主管的煩惱還不只這些,多達五十個都是作者透過研討會與顧問工作指導超過一萬名主管所歸納、挑選出的常見煩惱。

在書中,作者給出了他的「答案」,但我建議不要全然接受,而是去思考他提出來的「問題」背後的原因是什麼?

因為國情文化不同,日本職場的應對之道不見得適用於台灣;即使同樣在台灣,不同企業的文化與價值觀,也會產生不同的合適方式。那麼,這本書可以告訴我們什麼呢?

一萬個主管都煩惱的都是「同一件事」

在前言中,作者就直言主管的各種煩惱,根本在於「公司要求業績所造成的壓力」這一項原因,但反映出來的卻是各式各樣與「如何與部屬溝通」有關的問題。

這是因為主管無法單靠一個人完成業績目標,需要部屬通力合作來完成團隊的業績目標;為了回應業績壓力,就必須與部屬有效溝通。

藉由與部屬建立良好關係,帶動部屬工作順利、完成規定業績,就是職場溝通的主要目的。

而有助於業績提升的溝通,可以分為三種類型:

一、確認工作失利的原因與分享
二、確認工作順利的原因與分享
三、鼓勵部屬

你可能會想:這樣會不會太不近人情了?主管與部屬之間只能談公事嗎?

作者強調,和工作沒有直接關係的溝通,比如興趣、家庭或私生活,是建立人際關係不可或缺的要素;但和部屬溝通時不能過於偏向這類的話題,也不需要刻意聊到私領域來拉近彼此的距離。只要持續以工作為主的溝通,自然會提到「影響工作」的私生活,這時再順勢帶到相關的話題即可。

但是如何讓部屬願意對你開誠佈公,說出自己在工作上的想法與煩惱,主管本身就得先表現出開誠佈公、願意溝通的態度。

掌握五個關鍵,成為部屬願意報告、商量的好溝通主管

為什麼部屬不願意找你報告、商量事情?很大的可能,是你散發出「別來找我商量的氣息」以及讓部屬產生「要是告訴主管缺點,可能會被當作一無是處」的印象。

「主管看起來很忙,還是不要打擾他好了。」
「每次找主管商量時,他的反應總是冷淡、不發一語。」
「害怕向主管坦承自己的缺點與擔憂,會不會影響他對我的評價與觀感?」
「光是想到要和主管一對一談話,壓力就很大了……」
「希望自己嘗試看看,真的不行了再找主管求救!」
「主管總是擺出優秀人才的態度,我實在不敢在他面前示弱。」

部屬無法立刻找主管商量的原因,不外乎是以上幾項原因。要想打破主管與部屬之間的隔閡;首先,主管得先學會「接納自我」進而懂得「接納他人」便能包容部屬的優缺點,也能逐漸淡化「別來找我商量」的氣息。

其次,學會扮演「喜歡有人來商量」的主管,把部屬當作你的客戶來對待,讓部屬感受到「啊!這個主管很期待我找他商量呢!」

此外,在與部屬溝通時,無論是指責、交派工作或讚美,都要掌握五個關鍵,讓溝通更有成效,也能避免誤解發生。

一、及時行動:無論指責或讚美,都要在聽到內容的當下採取行動。
二、根據事實:客觀事實來進行溝通與表達,而不是主觀感受。
三、具體提問:問對問題,才能得到具體答案;提問,與質問是不同的。
四、關注優點:關注部屬「這個人」而非「工作表現」而已。
五、留下紀錄:懂得做筆記,不僅可以保護自己,也能檢視指導成效。

消除了拒絕的氣息、提高了商量的意願,再掌握五個關鍵,持續下去自然就會成為部屬願意商量的對象了。

解決新手主管煩惱,你該上手的三個問題對策

書中對五十個煩惱都提出了值得參考的答案,其中有三個問題,我認為對新手主管來說是最需要盡早掌握對策的,包括

一、如何交付部屬工作,不會被當作推卸工作?
二、該掌握部屬的工作內容到什麼程度呢?重點有哪些?
三、接手了陷入混亂的組織,該如何重建並交出成果?

在書中對應的章節都有清楚的說明,在此我摘錄一些重點:

一、如何交付部屬工作,不會被當作推卸工作?

通常會被認為推卸工作,主要是在三種情況下:

.尚未掌握對方的工作情況就單方面交付新工作。
.只交付工作項目、要求聽命,從不說明工作的目的與意義。
.交付的工作明顯不屬於部屬的職責範圍,做好也不影響考績。

只要符合其中一項,就會讓人有推卸工作的感受。做為主管必須掌握部屬的工作狀態,明確告知工作任務的「目的」與「報酬」並列入考核項目,就能避免部屬失去幹勁、身心俱疲,甚至想離職的念頭。

二、該掌握部屬的工作內容到什麼程度呢?重點有哪些?

作者建議可以從「危機管理」與「培育人才」兩種觀點,來考量如何掌握部屬的工作內容,將必須掌握的比例降到最低限度,以減輕主管的負擔。

首先,從「危機管理」的觀點:掌握可能產生「致命傷」的工作內容,指導部屬「不會受傷的訣竅」就好。

區分出「無須加以管理也不會出錯的部屬」與「不嚴加注意就會出事的部屬」之後,再確認「不嚴加注意就會出事的部屬」所負責的工作如果出狀況,是會造成「致命傷」還是只有「擦傷程度」?

主管只需要留意「不嚴加注意就會出事的部屬」負責的「不嚴加注意會形成致命傷」的工作即可。因為「擦傷」是成長的必經階段,但因「致命傷」而死對成長毫無幫助。

其次,從「人才培育」的觀點:部屬在這一季應該加強的能力,只要掌握三個要點。

.期望成長的部屬對象。
.這一季希望對方特別傾注心力的事項。
.過程中部屬「做到的事」和「沒做到的事」根據事實加以記錄。

掌握這些資訊,當部屬努力的情況不如預期時,主管就能及時有效的和部屬進行溝通,確保落差與影響不要持續擴大。

三、接手了陷入混亂的組織,該如何重建並交出成果?

重建團隊是個難得的經驗,也是考驗主管能否承擔更大責任的一種挑戰。重建需要時間,別急著下令大刀改革;先仔細觀察究竟是哪裡混亂導致業績不佳?將注意力放在對策的制定上,可以依循四個步驟:

第一步、觀察團隊中業績不同的成員,工作方式有何差異?
第二步、建立消弭個人「差距」的機制。
第三步、要求部屬依據建立的機制來思考如何提案具體的行動計劃?
第四步、定期確認部屬是否順利執行行動計畫?分享進度,一起討論如何讓「做不到的事情」變得「能夠做到」。

接手管理混亂的團隊時,是要埋怨沒有遇到伯樂?還是自行開拓新的道路?這很可能影響往後的主管職涯。

問題的思考,比答案更有價值

職場上的管理之道,從來就沒有標準答案。作者所提出的答案,也是從個人專業與職場經驗出發的一種答案,未必適用於所有主管。

比起做什麼,理解為何這樣做更重要;比起為何這樣做,洞察為何會發生這樣的問題?以及如何避免問題發生?會是更為有意義的思考。如同一開始所提到的:主管的各種煩惱,根本在於「公司要求業績所造成的壓力」這一項原因,但反映出來的卻是各式各樣與「如何與部屬溝通」有關的問題。

而職場溝通的本質,就是藉由與部屬建立良好關係,帶動部屬工作順利、完成規定業績。


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職人簡報與商業思維|劉奕酉

專注於職人簡報、策略規劃與商業思維的培訓與顧問服務,著有《我用模組化簡報,解決99.9%的工作難題》與《高產出的本事》等書。 演講/培訓/顧問/專欄合作,請洽:easypresentation2016@gmail.com

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